なぜグローバルな野心が必ずしもグローバルな成功につながらないのか――そして、成長を目指すすべてのメーカーに必要な推進力とは 

グローバルに展開する製造業のリーダーたちは、新市場への進出、事業規模の拡大、需要が伸びる地域での成長獲得という共通の目標を掲げています。しかし現実には、その野心が「見えないコスト」、つまり過小評価されがちなローカル市場の複雑さに阻まれるケースが少なくありません。規制、サプライチェーンの現実、文化的期待は、どんなに綿密に立てられた拡大戦略であっても頓挫させ、成長プランを高額な後退へと変えてしまうことがあります。

このシリーズの第1章（「スマートファクトリー、より高度なリスク」）では、テクノロジーがこの業界をどのように変革しているかを見てきました。ここでは、そのもう一つの要素である「市場理解力」に焦点を当てます。製造業者にとって、コンテンツをオーディエンスに合わせることは、後付けの作業ではなく、グローバルな野心を持続的な成功へと変えるための土台なのです。

グローバルな野心が、ローカルの現実と向き合うとき

世界の製造業は、最近の経済的および地政学的ショックから徐々に回復しています。成長はこの分野に戻り、多くのアナリストは今後5年間で最大5%の生産成長を予測しています。しかし、こうしたグローバルな見通しの裏には地域ごとの違いがあり、ヨーロッパは緩やかな成長が予測されており、発展が進む中国も、これまでより成長ペースが鈍化すると見込まれています。一方で、特にアジアを中心とする新興国は、より力強い成長が期待されています。

既存の製造業企業が、経済的に好調な地域へ事業を拡大したいと考える理由は数多くあります。多くの場合、成長の原動力となるのは、税制優遇、低い人件費や土地コスト、十分なスキル人材の確保といった、現地の有利な条件です。同様に、新しい地域に新しい工場を作ることで、地域の需要を満たしやすくなり、地元のサプライチェーンや流通の効率を活かすことができます。

しかし、新たな地域への進出には多くの落とし穴があります。戦略的な優位性を生むはずの労働環境、土地、規制の違いが、同時に企業に複雑さをもたらすこともあります。中核となる業務プロセス、研修、手順書、ポリシーは、単なる翻訳ではなく、進出先の規制や文化に合わせた丁寧な調整が求められます。ブランドも管理を誤りやすく、本国では響いていたメッセージが、新しい文化圏では的外れになることも少なくありません。さらに、サプライチェーンの再設計や再構築が必要となり、コミュニケーション、期待値、規制に関する課題を特定し、解決していく必要があります。

なぜ拡大が失敗するのか：業績不振の3つの要因

本国との違いは、多くの場合、見えにくい形で存在しています。インドのデジタル個人データ保護法（DPDP）のような分かりやすい違いは目につきやすいものの、それはより複雑で見えにくい問題の氷山の一角にすぎません。インドの労働者やサプライヤー、そして社会全体は、言語も経験も文化的な期待も、自社の前提とは大きく異なります。

なぜこれが重要なのでしょうか？事業や製品が成熟するにつれ、多くのメーカーは、自社でうまく機能しているワークフローや生産プロセスが、どこでも通用する正解だと思い込んでしまいがちです。しかし、たとえば規制が整備された欧州連合では問題なく機能する仕組みが、発展途上国では遅く非効率になったり、南米のサプライチェーンの実情に合わなかったりすることもあります。

企業は、採用、販売、コンプライアンス対応、カスタマーサポートのあり方を現地向けに調整しないまま、拡大を進めてしまうことが少なくありません。人員配置、調達、支払い方法、法令対応、サービスレベルに関する前提は、実際にはうまくいかないことが多いのです。こうしたギャップを埋めるには時間とコストがかかり、特に事業初期の企業ほど、その影響に耐えられません。 

こうしたケースは、決して珍しいものでも新しいものでもありません。ウォルマートは、ドイツの小売市場に参入してから 9 年後に、同市場からの撤退を決断しました。振り返ると、この米国の巨大企業はいくつもの戦略的な判断ミスを犯していました。たとえば、生鮮食品を重視するドイツの消費者嗜好を十分に理解できていなかったことや、公共交通機関が発達した国であるにもかかわらず、消費者が車で店舗に来店すると想定していた点です。また有名な話として、アメリカ流の明るくフレンドリーな接客スタイルがそのまま受け入れられると考えていましたが、実際にはドイツの消費者にとっては違和感があり、場合によっては不気味にすら感じられてしまいました。、ブランドはスタッフのアメリカンスタイルの陽気さがうまく伝わると考えましたが、ドイツの消費者はそれを不快、さらには不気味だと感じました。

ローカライズされていないオペレーティングモデル：見落とされがちな第4の要因

では、なぜ国際展開は期待通りの成果を上げられないのでしょうか？これまで触れてきたように、地域ごとの違いは主に「規制」「文化」「サプライチェーン」という 3 つの領域に表れます。それぞれについて見ていきましょう。

規制のミスマッチ

言うまでもありませんが、法律は世界各国で異なります。新しい地域に進出しようとする企業は、現地の労働、環境、安全、データ処理に関する規制を把握しておく必要があります。多くの場合、条文を知っているだけでは不十分で、労働者や消費者の安全を守り、事業を行う環境を保護するために設けられた法律の「意図」まで理解することが求められます。

これを誤ると、単なる注意や指摘では済みません。罰則は非常に厳しいものになり得ます。各国の安全規制当局は、多くの場合、少なくとも一時的に工場を操業停止にする権限を持っています。また、データ侵害が発生した企業には高額な制裁金が科される可能性があり、たとえば英国最大1,750万ポンドまたは企業の年間全世界売上高の4％のいずれか高い方が適用されます。

影響はそれだけにとどまりません。外国企業がその国の法律を理解・遵守できていない場合、配慮や誠実さに欠けると受け取られ、評判を損なう結果につながることがあります。コンプライアンス文書や法務資料の不適切な翻訳は、現実的かつ重大な法的リスクを生み出します。

文化的障壁

例えば、ドイツの労働力はブラジルやフィリピンのそれとは異なります。それぞれが独自の言語だけでなく、独自の文化、歴史、そしてアイデンティティも持っています。日常業務のレベルでも、指示や手順に対する受け止め方、報酬体系や福利厚生、休憩施設に対する期待など、さまざまな形で違いが表れます。特に工場運営のような高リスク業務に関する社内コミュニケーションや手順は、こうした違いを踏まえていなければ、十分に機能しません。

この点は、スタッフのオンボーディングやスキル向上にも当てはまり、職場の能力を確保し、地域に根ざしたスキル基盤を築く上で特に重要です。例えば、米国市場向けのオンボーディングビデオが、グローバルや地域で魅力のない米国の有名人を起用している場合、ーカルな配慮を欠いたプログラムとなり、従業員のエンゲージメントは低下します。

同じことはマーケティングにも言えます。消費者に直接販売する場合でも、地域ブランドや卸売業者に供給する場合でも、製造業者は異なる期待や理解のされ方を踏まえる必要があります。営業活動も同様で、リードの獲得方法、関係構築、顧客やサプライヤーとの取引の進め方は、地域や文化への配慮が不可欠です。さらに、取扱説明書やユーザーガイドといったサポート資料では、すべての言語において明確さと正確さを保つことが、安全かつ適切な製品利用のために欠かせません。

分断された国際サプライチェーン

製造業は、既存のサプライチェーンの仕組みをそのまま新しい地域に持ち込むことはできません。グローバル展開とは、新たなパートナーを見つけることと、既存パートナーとの関係を新しい形で築くことの両方を意味します。これにより取扱量の増加や輸送コストの削減といったコストメリットが生まれる一方で、言語や文化の行き違いから契約上の問題が発生することもあります。最悪の場合、遅延やコスト超過、さらには納品失敗につながり、事業の成否に致命的な影響を及ぼします。

多言語での連携が不十分だと、サプライチェーン全体のズレが生じやすくなります。関係者間で明確かつ文書化された共通理解がないと、契約数量、納期、責任範囲のすべてに影響が及びます。現代のビジネス環境では、こうしたズレが生産性低下から Scope3排出量の把握困難といった問題にまで発展します。

現地の現実を前提に計画する：コンプライアンス、文化、組織の一体感
現地の法規制、労働慣行、顧客の期待を踏まえて計画することで、製造業者は投資を守り、拡大の成果を高めることができます。各言語でのコンテンツ、市場別の業務プロセス、品質チェックを後付けではなく、オペレーションモデルの中核として位置づけることが重要です。

• 法務・コンプライアンス：契約書、安全データシート、ラベル、ポリシーを翻訳・適応し、監査証跡とバージョン管理を維持します。
• 労務・オペレーション：研修や標準作業手順書（SOP）を現地基準に合わせ、シフト運用や安全要件を整合させます。
• マーケティング・顧客とのコミュニケーション：承認済み用語を使用し、市場ごとにオファー、サービスレベル、サポートチャネルを調整します。

その結果、遅延や監査上の問題が減り、チームの一体感が強まり、各地域で価値創出までの時間を短縮できます。

ローカライズされた規制対応

新しい地域で適切に事業を行うには、現地の規則を理解することと、既存ポリシーを現地の法律や運用実態に合わせてローカライズすることの両方が欠かせません。これは単なる翻訳にとどまらず、地域の専門知識をもとにポリシーそのものを調整・変更することを意味します。現地での法務レビューは、形式的なチェックではなく、企業の信頼性と競争力を守るための重要な施策です。

ローカライズされたマーケティングと顧客エンゲージメント

繰り返しになりますが、新しい市場向けにメッセージやマーケティング施策を調整することは、単なる翻訳作業ではありません。重要なのは、その地域ならではの共感を生み、定着させることです。これはブランディングにおいて特に重要な観点です。企業は長年かけて築いてきたブランドアイデンティティを守ろうとしますが、強いブランドほど、核となる価値を損なうことなく、地域文化に合わせて柔軟に適応する方法を理解しています。

これは簡単なことではなく、企業は顧客獲得、サービス提供、関係維持のあり方を、現地の視点から見直す必要があります。しかし、ローカル文化を踏まえたアプローチは不可欠です。一見すると自明に思える概念でさえ、地域によって解釈が異なるからです。たとえば「グリーンビジネス」という概念は、ヨーロッパでは野心的な気候目標、持続可能な投資、循環型経済を意味します。一方、東南アジアでは、社会経済的な発展も重視する、より包括的な持続可能性の考え方として捉えられています。

最適化されたサプライチェーンコミュニケーション

明確で各言語に対応したコミュニケーションが、サプライチェーンを滞りなく機能させます。ポリシー、研修資料、サポートコンテンツが地域ごとに翻訳・適応されていれば、現地チームは迅速かつ自信を持って行動できます。こうした自律性が、価値を生み出し、成長を支える強靭なネットワークを築きます。

時間に制約のあるオンデマンド型の業務では、リアルタイム翻訳が調達、物流、監査における摩擦を軽減します。多言語ダッシュボードにより、グローバルとローカル双方のインサイを可視化され、製造業者は遅延やミスを抑えながら、計画・実行・調整を行えます。

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戦略的な示唆：ローカライズされた基盤の上に拡大を築く

Kingfisher のルーマニア撤退や、バービーが中国市場での失敗など、国際展開がうまくいかなかった事例は枚挙にいとまがありません。それでも、この複雑な課題を乗り越え、新市場で成功を収めている企業は数多く存在します。成功の鍵は綿密な計画にあり、徹底した市場調査や専門的なリスク分析といった事前準備が不可欠です。

「Phraseのおかげで、国際的展開を実現できました。時間とコストを削減できただけでなく、想像以上のスピードで事業を拡大できました。」

Vojtěch Studnička氏（Trenýrkárna.cz、事業拡大ディレクター）

しかし、この取り組みは、市場に関する十分な情報に基づいた、正確で深い理解を土台として構成されていなければなりません。成功とは、どの地域においても、「その市場ではビジネスはどのように機能しているのか」と問い続けることです。従業員はどのように保護されているのか？どのメッセージが響き、どのメッセージが響かないのか？

ローカリゼーションは、こうした問いへの答えを導く手段であると同時に、戦略責任者、COO、サプライチェーン責任者が成功への打ち手を実行するための力でもあります。

「ローカライズはもはや後回しにするものではありません。成長の基盤です。私たちが目にしているのは、『言語をサービスとして扱う』段階から、『言語を戦略として捉える』段階への転換です。これは、まったく異なる次元の議論です。

Georg Ell （Phrase CEO）

新市場で成功する製造業者は、設備投資や工場設計、サプライチェーン設計と同じタイミングで、ローカリゼーションを計画に組み込みます。ローカリゼーションは市場参入後の最終工程ではなく、規制対応から顧客エンゲージメントに至るまで、あらゆる意思決定を支える基盤です。

拡大が失敗するのは、次のような場合です。

• 法規制が誤って理解されている、あるいはコンプライアンス対応のローカリゼーションが不十分なとき。
  
• メッセージや業務プロセスが、現地文化に響いていないとき。
  
• コミュニケーションのズレによって、サプライチェーンが分断されてしまうとき。
  
• 「本国でうまくいったやり方はどこでも通用する」という前提でオペレーションを設計しているとき。
  

ローカリゼーションは、これらのリスクを強みに変えます。

• コンプライアンス対応は、単なる翻訳ではなく、適現地の状況に合わせて適応されます。
  
• マーケティングや顧客エンゲージメントは、現地の価値観を反映したものになります。
  
• サプライチェーンのコミュニケーションは、正確かつ迅速で、多言語対応になります。
  
• オペレーションモデルは、各市場の現実に合わせて柔軟に変化します。
  

拡大とは、単に製品やプロセスを別の地域に持ち込むことではありません。成功の可否は、ローカリゼーションを設備投資や工場設計、サプライチェーン設計と同列の「戦略の中核」に据えられるかどうかにかかっています。初期段階からローカリゼーションを計画に組み込む製造業者は、評判を守るコンプライアンス、安心して拡張できるサプライチェーン、文化を超えて共感を生む顧客エンゲージメントへと、リスクを強みに変えています。

今日の製造業者にとって、方程式はシンプルです。グローバルな野心は、ローカルな知見に根ざしてこそ、グローバルな成功につながります。ローカリゼーションは付加的な要素ではありません。拡大を長期的な競争力へと変える、決定的な要因なのです。

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